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在新加坡，人才在中国，业务在全球，是一种越来越被新一代中国企业家们所追捧的状态，这种结构在字节跳动、SHEIN、米哈游等有全球化野心的中国明星公司身上都能看到。
还原这家新加坡明星公司“内卷”的内幕，也许会让这些中国全球化公司们，有一些新的思考。
文化冲突
中国高管空降，新加坡员工皱起眉头。
2021年3月，Shopee内部召开了一次看似普通寻常，在后来看却是这家全球化公司转折里程碑式的Town Hall Meeting。
在这场Town Hall Meeting中，Shopee例行出席的高管层除了CEO冯陟旻（Chris Feng）与CPO陈静业（David Chen)之外，多了一位新上任的深圳CTO黄易成。据公开资料显示，黄易成本科就读于复旦大学，后在新加坡国立大学取得博士学位，于2017年加入SEA Group（冬海集团）旗下的游戏公司Garena，后转岗到电商平台Shopee。
数位Shopee员工向品玩如此形容这位中国CTO：有城府有手段，掌控欲很强，虽然教育和职业背景比较国际化，但内心非常信奉儒释道文化，经常不避讳地表达犀利观点。
一个令多数Shopee员工记忆深刻的例子是，在黄易成首次作为CTO出席的Town Hall Meeting上，有技术人员向他反映组内加班强度太大，动辄要到晚上9:30甚至半夜才能结束工作，这与全球化企业崇尚的work life balance文化并不相符。然而这位新任高管并没有询问该员工所在组的具体情况，反倒当众表示：
“9点半下班很晚吗”。
“我不理解为什么7点就能做完的工作，非要拖到那么晚下班，真有那么多事情可以做吗？”一位Shopee员工告诉品玩，黄易成此番言论在海外员工间引起了强烈的不满情绪。
新加坡员工们的反弹并没有阻碍这样的文化冲突继续发生。甚至，这种冲突延伸到了公司制度层面。
“黄易成上任后做的第一件大事是引入了字节跳动的OKR体系。当时他拉着我们所有中层领导开了个会，当场拿出OKR，说我们现在要向字节学习。”一位前Shopee员工说。
据品玩了解，Shopee的OKR与绩效考核的绑定关系十分频繁密切，以季度为单位进行OKR制定，每个季度都会进行一次绩效考核，加上年末的总考核，全年共有5次考核。
一位在调整过程中离职的新加坡技术高管表示，Shopee国内团队牵头实行的OKR制度里，技术团队每个季度都要花费近一个月的时间，反复与中国高层们确认对齐OKR，但刚搭建起来的中国团队对OKR目标的制定和执行又缺少连贯性，常常上个季度定下来的方向，下个季度就会被和盘推翻。
除了OKR制度之外，Shopee新加坡管理层也被要求每两周以书面报告的形式，向中国管理团队进行思想汇报，有些人的双周报字数多达一万多字。
卷起来了。
首先表达反对的还是新加坡总部的基层员工。他们表示，令他们困惑的是，这套从天而降的OKR制度仅以几张表格的形式通知执行，并没有推出相应的衡量标准。
“我能理解公司规模变大后需要有统一的绩效考核体系，这也是激励员工的一种方式，但Shopee的OKR衡量标准完全由管理层主观臆断，这就变成了控制人的手段了”，Shopee新加坡的一线技术人员说。
事实上，Shopee这家公司对于这种借鉴中国互联网经验的做法并不陌生，甚至是有其独特的传统的。
据公开资料，SEA的创始人李小冬出生于中国天津、毕业于上海交通大学，创业前曾就职于摩托罗拉和康宁。李小冬留给外界的印象是性格偏内向，即使成名后也鲜少出现在公众面前。
他是第一批真正意义上借助中国互联网经验在海外市场成功实现本地化的企业家。无论是他打造的“东南亚小腾讯Garena”，还是“东南亚阿里Shopee”，其背后都有着鲜明的中国互联网特色。
在创业早期，李小冬利用曾备受中国互联网推崇的地推模式，组建了一支强大的业务地推军，并在东南亚形成了一张超过7万个节点的关系网。
但更重要的是，李小冬把这些经验和本地化相结合。多位Shopee员工表示，李小冬对本地化高度重视，这形成了SEA的全球化基因，也让Shopee在拓展海外市场时，带着天然的本地化运营思维。比如，它在每个市场中都根据当地不同的情况灵活地推出符合其特色的App，并借此在多个东南亚市场的占有率上一度击败Lazada。
这样的背景，决定了这位中国出身的创始人在公司遇到增长瓶颈时，很自然的会选择向中国互联网公司寻找答案。但这一次，Shopee开始遇到了逆向本地化问题，文化差异与管理模式造成的动荡，开始对这家全球化公司的企业氛围与业务发展产生冲击。
OKR就是一个例子。在新加坡员工眼里，这套制度更多开始变成人事斗争的工具。
在Shopee的OKR评价体系中，分为ABC三个等级，被打了C的员工面临着限制转岗、降薪，甚至被劝退的结果，上述前新加坡技术高管也因被打C而选择了离职。
新的制度上线很快，据接近高层的人士透露，黄易成上任后还组建了一个技术委员会，职责之一是处理新加坡和中国技术人员的晋升申请，但10人的技术委员会中8个是空降的中国管理层，多数入职不超过两个月。
“有去晋升答辩的资深技术人员，被问的第一个问题居然是——你这个项目是做啥的”。
“过去一年里新加坡团队的离职率非常高，我带的团队离职率超过30%，中层离职转岗的更多，管理层基本上都换了一遍血”，就Shopee核心业务团队转移中发生的人事动荡，多位员工表示虽然能理解“一朝天子一朝臣”，但整个过程做的“非常不体面”、“完全有更合理的解决方式”。
这种“不体面”的一个具体事例是，在黄易成想更换另一位新加坡技术高层时，这位中国高管无所顾忌地当面对其说“你的时代结束了”，而该技术高层反问劝退理由时，得到的回复是：
反正你的团队已经没人了。
权力转移
一旦出现了“你我”之分，文化冲突就不只是文化冲突，公司不同势力开始各自为战，中国团队与新加坡团队分化越来越严重。
在这期间举行的Town Hall Meeting中，不止一个新加坡员工、不止一次地问过“新加坡团队的未来在哪里”。在频频空降中国管理层、新加坡团队不断收缩的现实中，CEO冯陟旻和CPO陈静业也只能含糊其辞地表示“新加坡还在招人”。
“事实是我们看到的新同事非常少，招聘的速度也慢了很多。”不仅研发，离职转岗的产品经理也不在少数，“我刚来一年多，产品换了不知道多少拨人了”。
同期，Shopee持续扩张的全球化业务，对平台自身的产品技术提出了更高的要求。
这种话语权转移已经很明显了：多位Shopee员工表示，继新加坡团队完成了Shopee从0到1的搭建后，中国团队被寄予了Shopee从1到10的期望，而这副重担显然要由深圳新高管黄易成挑起。
面对新加坡员工和中国员工的争吵，Shopee事实上选择了对权力中心进行转移，核心业务团队开始由总部新加坡向中国进行一场大转移。
多位新加坡Shopee员工向品玩证实，自2021年3月开始，Shopee新加坡团队整体向中国团队交权，技术项目重心大批迁移至深圳，管理层架构主体也几乎被中国高管接手，新加坡团队的众多管理层和业务骨干或转岗或离职。
一位Shopee新加坡基层技术人员对这场大转移的描述是：开始时有些摸不到头脑，看明白后觉得就是核心团队大转移。据这位员工讲述，他所在的研发组是最先被“开刀”的，也许是Shopee高层不希望在转移初期造成太大影响，于是表面上以中国企业常用的内部赛马机制，招募了一个与该员工小组业务定位和工作内容上几近相同的团队。
“后来发现并不是内部赛马，新成立的研发组manager开始或明或暗地抢人，我们组比较资深的技术骨干基本都被聊了个遍，慢慢地我们组原来的manager选择了转岗，之后两个组就顺理成章地合并了。”
据知情人士称，在过去一年多的时间里，原属于新加坡团队主导的业务线大多改成直接向黄易成汇报。同时，黄易成也开始在国内招兵买马，众多具有中国互联网大厂背景的中层管理者空降至Shopee深圳团队，并各自继续在国内扩张。
2021年Shopee在中国的招聘热潮是互联网圈有目共睹的，国内各大求职平台都充斥着这家东南亚小巨头的招聘信息，而就Shopee面经的讨论、Offer的对比，以及对全球化公司的遐想与憧憬，也遍布在国内互联网论坛中。
有知情人士透露，除了校招与普通社招需要的执行层人才外，Shopee对中国互联网大厂的资深研发更是一掷千金地猛挖墙脚，阿里P7级别的技术人才在国内正常年薪浮动是在60万至150万之间，但在Shopee却能拿到年薪220万的Offer。
多位Shopee员工表示，经过这番大规模的核心业务团队转移后，Shopee在深圳的员工体量大约有4000多人，新加坡的员工体量约1000多人，而两边团队的员工比例在2021年3月之前是基本持平的，且早期员工称Shopee创办最初几年里深圳研发中心人少的可怜，平台从0到1的技术底层搭建、迭代、维护，都是由新加坡团队主力完成的。.
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