第三点：不懂装懂这个估计是他工龄比较长，觉得自己资历老，所以什么事都说会做，但第一年大家还不熟悉，或者觉得他刚融入新环境，到第二，第三年就知道这真是个毛病。
无论什么事，老板问，谁能做这个，他都自告奋勇的说能做，所以第一年我们经理给了他很多任务，但到最后才发现他每一样做的好，要么拖，要么做出来质量奇差，而且浪费了每件事情的完成时间，最后只能安排我去救火。到第二年老板基本就不敢再交给他什么额外的任务了，顺便把他手里的重要的一些东西也收走给别人做。
我救火的时候，发现他真的对自己特别自信（这是个优点但要看用在哪里），就像他总是自告奋勇去要求任务做，也不看看自己的能力和时限，快到时限了发现完不成了就开始着急，但实在能力有限，又不愿意请教别人，最后浪费了大家的时间。关键是他到现在还是没发现自己的这个问题，哪怕我们team和原来的经理和他说过无数次，遇到困难没什么，可以请教别人，我们本来就是一个team，而且team里大家都很愿意互相帮助，他每次都说好，但还是不肯去请教别人。
这还联系到另一个严重问题，N还有报喜不报优的习惯，这个其实也有很多人会这样做，好事当然愿意让大家都知道来赢得一些夸奖。
比如他哪里做的好，哪怕鸡毛蒜皮的事， (more...)
缺点四：严重的knowledge gap
这点是大家一致公认的，做事情做不好，可能是基础知识不扎实，可能是思维桎梏，可能是能力有限。
当然在有些靠交际手段的公司，或者有些部门只靠一张嘴的就算了，但我们公司还满注重这点的，能力强的人比较可以得到大家的尊重，但长期观察下来，他的确是没一件事做的好，这可能优点夸张，可能50/50吧，那也够严重的了，而且那50做的好的事里，就是非常routine不用动脑子的事，随便叫个毕业生就能完成的，那些日常的事里只要有一，二点他以前没遇到过的，就不知道怎么处理了，然后就回复到第二个缺点，拖。。。
所以现在每次要他做个什么分析，他没一次做的好的，之后我只能把template给他全部弄好，sample摆好，让他依样画葫芦，就那样他最后的结果通常都要修改好几遍。
最气愤的是我和同事一开始定下的标准，写好的SOP，弄的好好的working sheet，他做了几个月之后都会改的面目全非，他会把他觉得麻烦的那些步骤都去掉，但失误明显提高，每次失误我们回去找原因，都发现他把我们的定好的标准改成他自己的标准，而且这些失误还要别人帮他不停的擦屁股，所以全组人到最后没有一个相信他的工作质量，而且还花了无数多的时间去帮他改正，不客气的说，他影响了我们非常多的工作效率，但你又不可能专门叫一个人去盯着他做的对不对。
我们一开始发现他这个问题后，也做了很多尝试，首先和他说你不要改我们定好的标准，因为这些都是试行了好几年使之有效的规范，你真的觉得有问题可以拿出来大家探讨，如果真的需要改进，大家一起同意了以后再改。他每次都说好，但还是那个样子，我在想这可能和他的教育背景有关？喜欢走捷径
当然在有些靠交际手段的公司，或者有些部门只靠一张嘴的就算了，但我们公司还满注重这点的，能力强的人比较可以得到大家的尊重，但长期观察下来，他的确是没一件事做的好，这可能优点夸张，可能50/50吧，那也够严重的了，而且那50做的好的事里，就是非常routine不用动脑子的事，随便叫个毕业生就能完成的，那些日常的事里只要有一，二点他以前没遇到过的，就不知道怎么处理了，然后就回复到第二个缺点，拖。。。
所以现在每次要他做个什么分析，他没一次做的好的，之后我只能把template给他全部弄好，sample摆好，让他依样画葫芦，就那样他最后的结果通常都要修改好几遍。
最气愤的是我和同事一开始定下的标准，写好的SOP，弄的好好的working sheet，他做了几个月之后都会改的面目全非，他会把他觉得麻烦的那些步骤都去掉，但失误明显提高，每次失误我们回去找原因，都发现他把我们的定好的标准改成他自己的标准，而且这些失误还要别人帮他不停的擦屁股，所以全组人到最后没有一个相信他的工作质量，而且还花了无数多的时间去帮他改正，不客气的说，他影响了我们非常多的工作效率，但你又不可能专门叫一个人去盯着他做的对不对。
我们一开始发现他这个问题后，也做了很多尝试，首先和他说你不要改我们定好的标准，因为这些都是试行了好几年使之有效的规范，你真的觉得有问题可以拿出来大家探讨，如果真的需要改进，大家一起同意了以后再改。他每次都说好，但还是那个样子，我在想这可能和他的教育背景有关？喜欢走捷径
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